Металлургический завод. Реорганизация.

Предприятие находится в ПФО и действует как группа компаний, включающая 10 юридических лиц, с товарооборотом 1 млрд.рублей в год, и численностью персонала 1200 человек. Предприятие работает на двух рынках товаров промышленного назначения и местном рынке коммунальных и транспортных услуг, а так же на рынке аренды.

Структура управления – цеховая, характерная для пост-советских заводов. Общезаводской аппарат управляет цехами и торговым домом без дифференциации по рынкам и продуктам. Собственник, является генеральным директором.

Финансовое состояние характеризуется регулярным получением убытков, привлечением краткосрочных займов для финансирования долгосрочных проектов и текущих убытков. Объем кредитов составил сумму, сопоставимую с валовой годовой выручкой. Средства иммобилизированные в модернизацию оборудования не обеспечивали возврата инвестиций. Банки-кредиторы стали активно сокращать свои кредитные портфели. Инвестиции, убытки и отзыв кредитов создали жесткий дефицит ликвидности.

Попытка собственника вместе с топ-менеджерами реализовать антикризисную программу не увенчались успехом. Управленческая команда в течение короткого времени была расформирована.
Контракт на антикризисное управление заключался с собственником (генеральным директором).

Основная задача кризис-менеджера – провести реструктуризацию бизнеса и выйти на безубыточность, при связанном условии, что собственник осуществляет реструктуризацию и/или погашение большей части ссудного долга за счет продажи части собственности (доли в уставном капитале).

В процессе реализации проекта разработан антикризисный план, в двух форматах – для внешнего и внутреннего представления. Последний содержит детализацию задач для менеджмента. Подобраны топ-менеджеры, способные работать над решением сложных проблем, а не заниматься освоением бюджетов.

Структура управления преобразована из цеховой в корпоративную. Выделены корпоративный центр управления и четыре бизнес-единицы по соответствующим видам рынков, на которых предприятие присутствует. Управленческая отчетность и бюджетирование поставлены так же, в разрезе бизнес-единиц.

Реализованы методы управления финансовым результатом и оборачиваемостью запасов. Увеличена маржинальная доходность и сокращены постоянные затраты, и минимизированы непроизводственные потери. Оптимизирована оргструктура и численность.

По результатам всех мероприятий эффективность бизнеса возросла и в условиях оттока средств на погашение кредитов группа компаний (бизнес-единиц) выведена на нулевой финансовый результат операционной деятельности. Антикризисный проект был завершен по причине начала процедуры «управляемого банкротства», что для собственника явилось альтернативным решением продаже доли собственности.

Добавить комментарий